文/韩璐
成立于2007年的宝尊电商，在很多人的印象里，是一家电商代运营公司。
这家百亿资产的电商玩家，正加速转型，以独家代理经销或者收购运营的模式，成为多个国际品牌背后的“运营者”。
目前，宝尊除了收购GAP中国业务外，其代理或自有的国际品牌，还包括法国美妆品牌NUXE、加拿大时尚品牌ALDO、英国厨具品牌Joseph Joseph、美国洗地机品牌BISSELL必胜、英国百年时尚品牌HUNTER等。
从纯电商代运营，到品牌的全域经销与运营，宝尊的能力边界正从线上延展到线下。
6月，宝尊在上海环球港开出了ALDO中国首家线下旗舰店，9月末，又在上海张园开出了HUNTER中国大陆首家线下限时店。
“宝尊走的是一条不同的运营道路，我们的定位是成为全球品牌的数字商业伙伴，用技术和数据，帮助品牌抓住在中国成长的机会。”宝尊电商于钧瑞在接受《21CBR》记者专访时表示。
去年，宝尊营收88亿元。今年7-9月，公司净收入21亿元，同比增长13%，其中电商业务收入18亿元。
以下为于钧瑞自述，经编辑整理：
筛选品牌
从飞利浦开始，宝尊在中国的经销业务开展十多年了。
我们选择品牌，考虑三个因素:
第一，品牌要有可持续的研发和创新投入，以保证产品不断更新换代，满足中国消费者的需求。第二，品牌有意愿用中国的方式来开拓市场，中国的线上和线下模式与国外不同。第三，品牌符合当下的消费趋势，能在某个细分赛道做到极致。
宝尊收购和代理的数个品牌，都在细分领域独树一帜，比如BISSELL必胜的洗地机，我们看好它适合宠物家庭使用的特点。
比如ALDO，是加拿大国民级的鞋包品牌。品牌曾经进入中国市场，不太成功，后来退出。
2022年，ALDO考虑再度入华，本来想找香港地区的贸易公司合作，后来发现中国市场的电商渗透率很高，单纯的贸易商可能没办法覆盖线上线下业务。宝尊曾经代运营ALDO的线上商城，于是双方再续前缘。
我们和ALDO总部沟通了一年多，说清楚品牌在中国市场运营的条件。
例如，人群画像是怎样的，竞品对标什么品牌，产品策略应该如何制定？针对货品，宝尊有哪些权利，ALDO在中国的供应链如何赋能宝尊？另外，线下店怎么开，开在哪里，不同的店有不同的模式，如何运营好？
传统经销商的模式是，进一批货先试水，卖得好才代理。而宝尊和ALDO签了二十年合约，希望让品牌在中国站稳脚跟。
今年4月双方决定合作后，宝尊对品牌做了重新定位。
相比北美市场主打年轻白领消费者，ALDO因为知名度与价格段，国内消费者的年龄段会偏成熟一些，为35岁左右、有出国经历或外籍人士、对ALDO有初印象的用户。
3个月内，宝尊在天猫、抖音、小红书、唯品会及微信小程序等多个电商平台和渠道，为ALDO开设旗舰店，6月在上海环球港落地ALDO中国第一家线下品牌旗舰店，9月底在深圳开设第二家线下零售店。
ALDO在北美主要是自营模式，在中国市场，我们计划两步走。
在核心城市，以直营店模式进入，装修设计陈列上都有要求，以展示最新产品线。其他城市，则通过与当地合作伙伴联营的模式，共同开拓。
我们计划用十年时间，在中国开设大约75家店，让ALDO中国区的销售占到其全球市场的10%。
从现在的成绩看，整体正式运营4个月，ALDO 天猫旗舰店接近整个服饰鞋包行业的最高层级店铺，部分SKU位列行业前10。
因地制宜
运营不同品牌，我们有不同打法。ALDO的线上线下店，几乎是同期开业，而我们自有品牌HUNTER则是先从线上开始。
2019年，宝尊开始与HUNTER合作，从0-1搭建了天猫旗舰店，正式开启线上业务。我们同时经营小红书，种草造势，做到一定体量之后再考虑开线下门店。
去年，宝尊完成了HUNTER在大中华地区和东南亚地区相关知识产权的收购，HUNTER大中华区的业务由此成为宝尊集团品牌管理业务的重要组成部分。
今年，我们在上海开设第一家线下店，选址在张园，这是年轻人爱打卡的网红商区，客群偏年轻，与HUNTER的画像非常匹配。我们在网上有一定的运营基础后，通过数据分析，抓取到客户画像，再到线下吸引潜在客户，巩固品牌，这是一个线上线下相结合的案例。
11月21日，HUTNER线下零售店在上海来福士开业。我们正在考虑开HUNTER的第三、第四家店，线上除了天猫，还会加大投入做小红书，所有的动作都是彼此扶持的。
运营品牌多年，宝尊总结了一套i-MORE品牌全渠道增长方法论。
M代表Dynamic Merchandising灵动策品/选品，我们通过大数据，分析消费者要什么，品牌卖什么，反馈到设计和采买。
例如，HUNTER在英国的定位就是雨鞋，刚进入中国时，市场对品牌缺乏认知，我们把它定义成一个时尚品牌，是搭配的一部分，消费者可以穿着去参加时尚活动。
今年HUNTER新推出一款包，就是我们通过对HUNTER鞋的消费人群进行分析，反向推导出她们会喜欢的包包款式，再找上游工厂生产出来。
O是Omni-channel全渠道，全域联动。中国市场渠道众多，宝尊要把货铺到全渠道，让更多人看到产品，各个渠道之间有互动，不同渠道提供不同商品。
R是Reliable Supply Chain智链管理。如今的生意讲究快，仓储物流都很关键，宝尊有自己的物流体系。
E是Unified Experience，我们称为同感同权。消费者进入一家实体品牌店，和进入品牌天猫旗舰店，体验到的服务和价格是一样的。比如ALDO品牌，由于线上线下都是我们负责，基本做到线下门店和线上旗舰店的上新、价格、折扣都保持一致。
这四个部分，都依靠i-intelligent来实现，也就是数字技术，我们用这套打法来服务客户。
向上突破
宝尊与品牌的合作模式非常多元。一个品牌进入中国，宝尊为其做线上代运营、营销投放，甚至可以搭建物流体系、线下开店等。宝尊也可以接手其经销业务，甚至是品牌专卖或者IP授权。
就像Joseph Joseph，一直是小而美的存在，因为难起规模，运营成本太高而考虑退出中国市场。
我们联系了其英国总部，和CEO沟通了想法，由宝尊作为品牌代理商，全权负责其在中国市场的运营，此后Joseph Joseph的销量和盈利情况都有好转。
事实上，不同品牌需求各异。比如，饮品品牌需要即时零售渠道，运动户外品牌侧重天猫渠道的运维，有一些奢侈品牌只做私域，甚至需要1V1的客户兼导购。
各个渠道的侧重点也不同。这两年，宝尊积极布局新兴渠道，在微信小程序和小红书上取得了高增长。宝尊把小红书作为重要渠道之一，在内部组建小红书团队，研究平台上不同品牌的营销策略。
我们要比品牌方看得更远，下一个发展趋势在哪儿，提前布局，帮助品牌把增量做出来。
不只是前端销售，供应链方面，我们也在下功夫。我们有市场数据、品牌数据，能说清楚在什么时间需要什么产品，再利用国内供应链，生产出高质量的产品。
对于ALDO品牌，我们最近有新尝试，专门为中国市场设计了两款真皮包，因为我们发现中国消费者更爱真皮材质。在其他市场，ALDO的定位可能会下沉一些，但在中国可能要往上。
我们和ALDO的合作不仅是中国市场总代理业务，品牌还授权宝尊根据市场和用户需要，设计和生产中国专有产品。
如果销售出色，也有机会把中国的产品线输出到其他市场，这就是更理想的“China for China，for the World”模式。
真正懂品牌，就要懂得它需要什么货。每一个品类和品牌，特质都不同，需要专业知识的沉淀和积累，宝尊做电商起家，也是最懂货的电商人。
