成立14年的美团，在今年迎来了组织架构的最高频变动。据南都记者不完全统计，今年上半年，美团在2月、4月、8月分别都进行了组织架构调整，当中还夹杂了3月的人事调整，而在此之前，美团一直被认为是众多大厂中架构最为稳定的公司之一，已经有六年多的时间没有进行组织架构方面的重大调整。美团在这个节点迎来高频变动，无疑是对从去年开始竞争愈加白热化的本地生活服务的积极应战。

　　从四次组织架构的变化中可以看到，今年以来，美团更加注重架构的精简化以及到家、到店这两块核心业务之间的协同作用，而这些调整的执行者也多为近年提拔上来的年轻管理层。作为本地生活服务行业的“领头羊”，美团终于到了不得不求变的时候，而面对“强敌环伺”的竞争格局，美团这艘巨舰并没有选择盲目调转方向，而是将更多精力花在了守住“护城河”上。

　　到家到店整合，攻守兼备应对强敌环伺

　　今年2月，美团开启了本年度的第一轮组织架构调整，这一轮调整做出了将到家和到店两大业务板块进行整合的重要决定，这也奠定了今年往后几次组织架构调整的基调。

　　据悉，年初的这次调整主要是对到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发等进行整合，共同向美团高级副总裁王莆中汇报。而大众点评、SaaS、骑行、充电宝等业务将由美团高级副总裁张川负责。其他组织保持不变。另外，无人机和境外业务则直接汇报给美团CEO王兴。

　　到了4月，美团承接上述这次的调整逻辑进一步精简化组织架构，将此前整合的美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台合并为“核心本地商业”（Core Local Commerce）板块，王莆中出任核心本地商业CEO。美团将“不再设置到店事业群和到家事业群，两个事业群原下辖各部门调整为直属于‘核心本地商业’”。换言之，美团在这六年之后的大规模组织架构调整中，首次出现了对整体业务板块设立单独CEO进行管理。

　　可以看到，面对本地生活服务领域激烈的市场竞争环境，美团将历史最为悠久的到店业务和“流量担当”到家业务进行整合，并且舍弃事业群架构，以求最大化地发挥两大业务板块的协同作用，特别是对其到店业务进行合力防守，同时也能使美团这艘巨轮在应对外部竞争时更加灵活。

　　到家业务由于美团十几年来搭建的足够成熟的配送网络为其竖起了坚实的护城河，因此大部分新入场的本地生活服务玩家都不会在这块业务上“硬碰硬”，这也使得一众新入局者首先就对到店业务虎视眈眈。

　　据南都记者不完全统计，美团最大的竞争对手抖音从上一年年底开始把更多资源倾斜在了以餐饮和娱乐为首的到店业务上。据媒体报道，抖音一季度生活服务的核销前销售额超过了1000亿元，同比增长超过100%，而全年的目标则定在了6000亿元，并且今年重点任务之一就是要在供给端拿下更多商户。

　　快手在今年举办的本地生活聚力生态大会上表示，2023年四季度快手本地生活GMV同比增长25倍。并宣布在2024年推出十亿级平台补贴和千亿流量，打造团购消费新风口、新增量。而且，快手本地生活对三线及以下城市渗透更多，下沉市场也正是美团近年来挖掘新增量的重点区域。

　　小红书在去年开始内测团购功能，首先招募了一批到店餐饮商家和服务商。今年，小红书更是在app首页的顶部增加了“附近”这一新入口，通过地图模式，可以直观呈现用户身边的吃喝玩乐标的以及相关笔记的种草。有最新消息表示，小红书针对餐饮类目团购将开放全国49个核心城市，佣金费率低至0.6%。小红书方面对此暂无回应。

　　甚至连一贯低调的视频号，都按捺不住入局，允许本地生活行业的商家申请视频号小店，官方还特别在餐饮和酒旅行业“划重点”。

　　外卖板块紧守供给侧商家，巩固优势壁垒

　　美团内部对这样的围攻也保持着高度的警惕性。据悉，今年年初，时任美团到店事业群总裁的张川在内部信中形容这是一场“长期战役”，“每有对手进来生活服务的时候，都是从到店开始，不像外卖那样有配送的护城河”，而解决问题的唯一方法就是“到一线去，到战场去”，因此美团对到店的整合也是希望能进一步地“轻装上阵”。

　　张川认为到店业务依然有护城河，其中之一就是“因时而变的商家供给和覆盖”，服务能力是美团的核心战斗力，以服务为主、运营为主的直营团队，是美团提供比任何竞对都快和好，且低价的套餐方案的最直接和稳固的壁垒。

　　而到店团购和到家外卖的供给侧其实重合度不小，因此，这两部分的业务合并能最大化方便美团对商家进行统一管理。这也可以从美团在今年4月对外卖的组织架构的调整中窥探一二。当时，外卖事业部下设城市经营业务部，任命黄小芹担任负责人；成立连锁业务部，任命李嘉怡担任负责人；成立供给探索部，任命初征担任负责人。以上负责人均向外卖事业部负责人薛冰汇报。

　　这一调整取消了此前外卖事业部下设立的直营业务部，这一部门的职责是负责全国的直营城市以及商家的经营管理，方便总部下达的命令可以经各直营城市立即执行，但同时这也导致各直营城市很难“因地制宜”进行自主决策。

　　此番调整过后，城市经营业务部要发挥更加精细化运营的作用，在未来做到“一城一策”，同时也使得架构更加扁平化，更有利于及时捕捉用户和商户的需求变化，提高组织决策效率。另一个“连锁业务部”从其命名就可得知，美团对连锁商家要进行更有针对性的单独管理，毕竟头部餐饮品牌能带来的外卖订单增量空间更大，并且也更容易受益于规模化效应实现“降本”，而连锁商家的供给本也是美团的优势所在。

　　一直以来，美团的“现金奶牛”都是到店酒旅板块，存在感最强的外卖业务其实盈利能力远赶不上其体量，在美团更多是“流量担当”。因此，供给端的护城河越是牢固，美团外卖强大的流量就越便于反哺集团其他业务板块，发挥更强大的协同效应。

　　香港市场初见成效，境外业务开始系统性布局

　　到了8月，美团还在继续“去繁从简”。王兴发布标题为“公司组织继续迭代”的内部邮件，公布美团SaaS、骑行、充电宝等业务合并成为“软硬件服务”，由张川负责；快驴、小象、优选等业务合并成为“食杂零售”，由郭万怀负责；境外业务正式更名为Keeta，由仇广宇负责；其他不变。

　　这次的调整除了延续之前架构精简的逻辑，进一步聚合相关业务成整体板块，看似微乎其微的境外业务统一更名为Keeta的动作，却透露出美团对海外市场有了更大的期望，毕竟在今年2月的那次调整中，境外业务已经直接转而向王兴汇报。

　　据了解，Keeta在此之前是美团香港地区app的名称，基本也只是指代香港地区的业务。今年5月，市场调研机构Measurable AI发布的最新数据显示，按2024年3月订单数量计，美团香港业务Keeta的单量市占份额已达到44%，跃升为全港第一大外卖平台。

　　王兴曾在财报电话会中表示，香港是美团国际化探索的第一步，目前，香港市场相对稳定了下来，并且作为出海样本有了初步成效可供参考。因此，从今年开始，一直有消息盛传美团将出海第二站定在了沙特阿拉伯首都利雅得，并且地推、骑手以及餐厅接入相关事项已在7月进入最后阶段，整体业务或于9月或10月上线。

　　目前，美团方面对此未作出过回应，但南都记者的确从美团招聘官网上看到了市场、渠道和公关等职位在利雅得地区的招聘公告。

　　今年6月，王兴在一季度财报电话会上表示，去年5月，美团在香港推出了Keeta，取得了相当不错的进展，这更坚定了公司在海外市场从无到有建立外卖业务的信心。他透露：“我们正在评估和研究全球各个市场，中东是其中之一。但目前没有太多实质性进展。我们还在筹备阶段，也在评估其他市场，包括欧洲或者东南亚国家。新进入地区的选择基于多个标准：在线渗透率提升、竞争格局、AOV（平均订单金额）和成本结构等。”

　　之后8月份的二季度财报电话会上，美团方面强调，关于境外业务他们仍处于早期阶段，将继续评估不同地区的机会。作为暂时无法带来盈利的探索性业务，创始人自然是最适合掌舵并“试错”的人，境外业务由王兴直接把控，也更利于在对集团大盘情况足够了解的情况下作出长远的系统性布局。

　　年轻管理层成核心竞争力来源

　　值得一提的是，在2—8月的组织架构调整中，还夹杂着一次发生在3月的人事调整。美团当时以内部信形式宣布新一轮业务负责人的轮岗任命计划。其中，美团副总裁魏巍将负责到店餐饮事业部，外卖履约平台负责人岗位由章若愚接任，而校招应届生出身的薛冰则成为外卖事业部负责人。

　　结合今年上半年的组织架构调整可以看到，最核心的两位身兼重任的高管是王莆中以及薛冰，背后显示出美团正在加速提拔年轻管理层应战的意图。

　　南都记者曾报道，王莆中2015年加入美团点评，在美团近9年的时间里先后担任外卖配送高级产品总监、外卖事业部兼配送事业部负责人等职务，2018年晋升为集团高级副总裁。

　　作为80后，王莆中目前是美团核心决策层S-team中年龄最小的成员。他带领美团在与饿了么、百度外卖的战局中脱颖而出，后来更是凭借美团闪购赢下了即时零售赛场上的“赛点”，为美团在之后攻下即时零售市场打下了基础。可谓是在美团的各个核心板块都有丰富的实战经验，充分符合王兴曾提出的“打过仗、打过胜仗、打过硬仗、打胜过硬仗”的成长路径。

　　而另一位高管薛冰则是典型的美团亲手培养出来的“自己人”。南都记者报道过，薛冰为2010年的校招生，以天津站的BD（业务拓展）岗位作为在美团的职业生涯起点，彼时的他为美团新鲜的“团购”业务到处奔波。他还先后在外卖事业部、配送事业部等轮岗过多个职位，已经是在美团工作了14年的老将。他的特点是不仅对跨业务板块的工作内容有深入了解，还熟悉业务前线及背后的运营逻辑。

　　王兴在美团十周年之际曾表示，美团未来的竞争力的重要来源，就是让新一批的管理者成长起来。而在四年后的今天，面对本地生活服务行业的风起云涌，这一批年轻的管理者已经能够独当一面。