问界汽车的经营分工正在发生实质变化。

　　9月15日，鸿蒙智行发布《关于问界合作模式的说明》。根据说明，问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售和服务体系，改由赛力斯主导，华为终端继续参与赋能。问界仍在鸿蒙智行合作框架下，现有用户权益及后续服务不受影响。

　　外界所说的“分家”，更准确的含义是经营分工发生变化，双方合作仍在继续。至于为什么调整，公开说明没有披露完整的内部考量。但从商业逻辑看，赛力斯希望掌握更多经营主动权，华为也有重新安排资源的理由。

一

　　先看赛力斯面临的经营局面。

　　2026年上半年，赛力斯集团营收574.93亿元，同比下降7.87%；归母净利润从上年同期盈利29.41亿元，变成亏损17.17亿元；经营活动现金流量净额为-123.76亿元，同比减少185.73%。

　　公司披露，收入变化受到产品销售结构影响，二季度主力车型处于产品迭代过渡期，产能及销售规模效应未充分释放；现金流下降则与销售回款减少、银行承兑汇票到期兑付等有关。

　　销量同样承压。8月，赛力斯集团新能源汽车销量24244辆，同比下降43.96%；前八个月累计销量同比下降12.58%。其中，作为主力的赛力斯汽车当月销量20652辆，同比下降49.68%。

　　在这样的背景下，赛力斯需要重新审视各项经营支出，提高资源使用效率。

　　此前与华为体系的合作投入，涉及的不只有技术和零部件，也包括销售推广等服务。根据其2025年赴港招股书，2024年及2025年上半年，赛力斯向最大供应商“供应商A”的采购额分别约为420.30亿元、200.35亿元。该供应商被业内识别为华为体系，招股书列示的采购内容涵盖零部件、开发服务、软件和销售推广服务等。

　　本次接手营销、渠道等经营主导权后，赛力斯将拥有更大的内部统筹空间。哪些门店继续投入，推广预算向哪些车型倾斜，销售资源如何根据订单和库存变化调整，都可以更直接地纳入自身经营体系。

鸿蒙智行关于问界合作模式的说明。

　　更长远地看，自主权也关系到赛力斯希望成为一家怎样的企业。如果产品定义、品牌表达和消费者认知长期主要依赖合作伙伴，对外形象也容易停留在“负责把车造出来”的环节。

　　实际上，问界品牌的资产安排早有变化。2024年，赛力斯公布以25亿元收购华为及关联方持有的919项问界等系列商标，以及44项汽车外观设计专利的交易；同年，又公布以115亿元购买引望10%股权的方案。引望是华为控股的汽车智能化技术企业。

　　两笔交易的方向值得放在一起看：一笔加强自身对品牌资产的掌握，另一笔通过股权关系深化技术合作。它们体现出一种可以兼容的选择——继续与华为合作，同时增强自身长期经营问界产品的基础。

二

　　华为在汽车领域的公开路线一直比较清晰。

　　2019年，华为提出聚焦ICT（信息与通信技术），帮助车企造好车，将自身定位为智能网联汽车增量部件供应商。2023年3月，企业创始人任正非签发的内部文件再次强调华为不造车，有效期为五年。

　　沿着这条路线看，华为汽车业务长期发展的关键，在于有多少车企采用其技术，以及这些技术能够搭载于多少辆车。单个品牌的成功能够证明技术价值，更广泛的客户基础则有助于让研发投入获得持续回报。

　　问界承担了展示合作成果的作用。华为深入参与产品、营销和渠道，推动技术转化为消费者愿意购买的汽车产品。但随着合作品牌增多，这种参与方式也需要投入更多管理资源。

　　在鸿蒙智行合作的五个汽车品牌中，问界起步较早，经历了多轮车型上市、交付和市场检验，形成了相对成熟的产品阵容。另外四个品牌，分别是华为与奇瑞合作的智界、与北汽合作的享界、与江淮合作的尊界，以及与上汽合作的尚界。数据显示，2025年，鸿蒙智行全年交付约58.91万辆，其中问界交付超过42万辆，占总交付量的七成以上，是鸿蒙智行的销售主力。

　　让已有一定基础的问界承担更多自主经营责任，可为其他品牌腾出资源。财联社援引知情人士的报道也提到，此次调整后，鸿蒙智行将聚焦资源，推动其他四个品牌发展。

　　鸿蒙智行最新官方说明明确，其他四个品牌仍采用华为全流程主导的合作模式。这说明，华为仍保留不同深度的合作方式，技术提供方的长期定位与深度参与品牌经营可以并存。

　　这种灵活性也关系到华为能否吸引更多车企。整车企业希望采用先进技术，同时保留对产品决策、品牌经营和用户关系的自主权。技术越深入整车核心环节，双方就越需要明确职责与权限。

　　2023年，华为与长安签署投资合作备忘录时，已提出打造面向汽车产业的开放平台，并向战略合作伙伴等投资者开放股权。

　　在这一背景下，问界的调整可能提供一个具体示范：车企获得更多经营自主权，与继续采用华为技术，可以同时实现。

三

　　赛力斯接下来有三项工作，无法靠一份交接文件完成。

　　一是让渠道继续产生订单。

　　市场消息表示，问界将采取专属专营模式，部分原鸿蒙智行门店将划归赛力斯，仅展示和销售问界车型；经销商合作协议主体也将转向赛力斯相关公司。

　　这意味着赛力斯有现成网络可以承接，但现成门店并不等于稳定销量。如果来自共享渠道的客流减少，赛力斯就需要证明，凭借自身品牌吸引力和推广能力，也能让足够多的消费者走进店里。

　　二是建立自己的传播能力。

　　华为常务董事、终端BG董事长余承东和华为品牌带来的关注，是问界过去重要的传播资源。此次调整并不意味着余承东已经确定不再支持问界，但赛力斯需要考虑：如果相关支持减少，谁来承担产品发布、技术解释和品牌沟通？

　　这道题的难度，在于曝光与信任并非同一种资源。

　　增加广告预算可以让更多人看到车型，却未必能让消费者相信它值得购买。企业负责人出现在镜头前，也不等于自然拥有号召力。

　　因此，赛力斯要培养的远不止一位能够主持发布会的人，而是一套持续解释产品、回应问题、积累口碑的能力。

　　三是独立作出产品取舍。

　　拿回产品定义，意味着可以决定一辆车为谁而造，也意味着必须承担判断错误的代价。

　　用户希望配置更多，企业需要控制成本；销售希望尽快更新，工厂还要消化库存；高端车型有利于提升单车收益，却不一定能覆盖足够大的需求。

　　产品决策就是在这些矛盾之间作选择。

　　从这个角度看，这次调整也是一次能力检验。赛力斯作为承受过生存压力的“学生”，需要开始独立处理更多经营课题。拿到的这份自主权，最终需要用产品、订单和利润来兑现。