11月8日，永辉超市（601933.SH）深圳卓悦汇店在调改后正式营业，这是广东首家调改店，也是继北京之后永辉第二家位于一线城市的调改店。

　　永辉自今年5月前后接受胖东来团队帮扶，首家调改店6月在郑州开业，第二家调改店8月开业，在这之后，永辉采用了胖东来帮扶加自主调改双线并行的方式，加快了调改的速度，先后在西安、合肥、杭州、郑州、贵阳、成都、北京等地对门店进行调改，目前永辉在全国的调改店数量增至13家。

　　调改主要涉及商品、价格、环境、服务等，这些调改店在前期均取得不错的业绩，如深圳卓悦汇店3天销售额约550万元，日均销售额约为调改前8倍；北京首家调改店开业单日销售额170万元，为调改前的6倍多；郑州首家调改店7月销售额5835万元，日均销售额187万元，是调改前日均销售额的13.9倍。

　　调改背后是永辉连续三年收入下滑，并且出现亏损，今年以来仍未能扭亏为盈。永辉还在不停关店，2023年年底，永辉在全国拥有1000家超市，而根据永辉提供的最新数据，截至11月11日，永辉的门店仅剩下801家。从三季报来看，过去几个月的调改仍未给永辉带来财报上的明显改善。而在9月底，永辉的股权结构还迎来重大变化，名创优品宣布斥资62.7亿元收购永辉29.4%股权，成为永辉第一大股东。

　　在深圳卓悦汇店开业之际，南都湾财社记者与永辉超市副总裁、全国调改组负责人王守诚进行了对话。

　　在学习胖东来之前，永辉曾做过诸多探索，包括早期推出新零售超级物种、社区mini店，后来试水仓储会员店等，均以失败告终，胖东来只有13家店，永辉有801家店，外界对于永辉此次学习胖东来的调改模式能否成功、能否全国推广存在不少质疑。对此，王守诚非常肯定地告诉南都湾财社记者，调改模式的可复制性是没有问题的，一个城市的商品结构很接近的，第一家调改店落地后，后面的调改店可以复制其商品结构，在人员培训上，第一家店也会给第二家店储备人才。

　　但是，王守诚认为，永辉对标胖东来现在只能给自己打5分，主要是员工的状态还跟不上。王守诚笑言，永辉还没有胖东来那么真诚，员工工资没有他们那么高，年假也没有那么多，另外，调改店后期商品的快速轮转也非常考验团队的采购能力、选品能力。

　　王守诚表示，永辉以前走过很多弯路，现在对调改店的目标是调改完后门店经营状态可以保持健康、不亏损，挣的钱会优先分给员工，等调改店达到一定水平再谈公司整体盈利的增长。目前调改店在财务利润上可以正向输出，对现金流贡献较大。

　　王守诚透露，接下来，永辉在全国仍将关停和调改同步进行，到年底，全国调改门店预计增加至40到50家。

王守诚

　　以“融才”管培生身份加入永辉，历任集群运营合伙人、福建省区人力资源合伙人，闽赣省区人力资源总监，上海省区总经理，现任永辉超市股份有限公司CEO业务助理，兼任运营支持部负责人、筹建支持部负责人。在永辉超市东来学习项目中担任调改小组负责人。10月31日，被任命为永辉超市副总裁。

关于“胖东来”式的永辉

能否复制到全国801家店

　　王守诚：我一直强调最大的挑战是整个团队思维的转变，同样的事情，在原来的思维体系中很难实现，这导致钱花了但是结果并不好。举一个例子，我们过去给员工发放奖金时，一些店铺的员工需要站半天，等领导过来讲半天话，才能拿到奖金。虽然奖金发放了，但是员工并未感受到被尊重；在和合伙人合作时，出现问题，过去我们是指出对方的问题，现在则是思考如何帮助他们一起成长。这种思维的转变非常困难。

　　王守诚：实际业务遇到的困难其实也是因为理念所导致的，我们的调改工作进行到现在，卖场的调改越来越规范了，在人才培训和能力培训上，挑战会更大一些。新标准比原来永辉的标准要高很多，员工要从0或者从原来的标准切换到现在的标准，有一个接受过程，如果强势要求员工完成，员工就会很反感。

　　第二个是对供应链的挑战，目前第一批商品能做到共性率接近胖东来的80%，但是胖东来的商品基本每个月、每个季度、每个节气都在快速轮转。我们也会参考胖东来进行轮转，这就需要采购团队不断开发优质商品，之前的采购团队更多是坐在办公室打电话催费用，现在要求采购团队真正站在市场上，帮助顾客选择优质的商品。这很考验采购的能力。

　　王守诚：我们在全国有15个管理大区，到11月底，每个大区的第一家店基本完成调改。在每个大区，第一家店调改完成后，第二家店、第三家店调改的进展会非常快，比如郑州、福州。一个城市的商品结构是很接近的，后面的调改店可以复制商品结构，在人员培训上，第一家店也会给第二家店储备人才。

　　我们现在全国调改组很关注省区第一家调改店，我们会更多地支持它，帮助它建立标准，后面的2店、3店更多是靠省区自己完成。前期永辉各个省区也派遣了团队到郑州学习两个月才回来。我们不担心这个，调改模式可复制性是没有问题的。我们需要结合每个省区的能力，能力强的省区可以快一些，能力弱的不着急，可以慢慢来，不要让团队进入很疲劳的状态。我们需要把控一下节奏，这个事情不会慢，反而我们希望冷静下来，不要快。我们已经有800家门店，可能还会筛选出一些不适合的店铺关停，未来不管永辉剩下多少家店，800家店也好，600家店也好，我们坚定地走品质和幸福的商业模式。

对标胖东来

永辉调改店只能给自己打5分

　　王守诚：原来在KA体系，我们的很大一部分收入来自于堆头陈列和端架陈列，把商品放置在顾客的动线里，在通道拦住顾客做促销，顾客必须穿过商品才能通过，体验非常不好。而且，过去，那些未支付促销费用的商品通常会隐藏在货架较深的位置，超市会依据商品三个月内的动销情况来更换商品，如果商品数据不佳，就会被淘汰，但其实只是有些优质商品没有被展示出来。

　　现在我们取消了新品费、进场费和陈列费，商品都是按照顾客需求来优先陈列的。深圳卓悦汇店调改后，约有80%的商品都做了更换。永辉原本商品同质化严重，经营模式更像是品牌方、渠道方的搬运工。比如一个方便面就卖了好多款，康师傅一个品牌就要卖一整个排面，但是方便面各个地方具有特色的商品是非常多的，我们从中选择符合年轻品质的商品进行陈列，现在就是两品一排面或三品一排面，调改前后SKU差不多，但是品类宽度变得非常宽，可选择性很多。

　　王守诚：如果胖东来是10分，我们目前的学习情况可能还不到6分，大概是5分的水平。永辉的全国调改组在河南呆了一个多月，是胖东来团队一对一将永辉关于生鲜加工、前场、外场、内控、安保、客服的每一条标准与胖东来进行比对的。两个企业有很多共性，但是胖东来有些细节会做得比我们更细一些。胖东来要求每家店为员工配备宿舍，它的店很多都是自己的商业体，配套更加完整，而我们很多都是在甲方的商业体进行的，有时候不具备条件，现在员工状态只有5分。

　　胖东来商品更新速度较快，永辉可以采取“拿来”主义，直接把商品搬过来，快速搭建。永辉调改店开业时商品没有问题，因为开业有一两个月的筹备期，可以集中全国资源，参考胖东来的建议，重新梳理一下商品池就可以了。但是三个月后，调改店的商品是否有变化、是否有更好的发展，这非常考验整个团队的能力。而且开业时，员工的状态很好，但是三个月后，员工的状态如果越来越好，那么我给我们打的分数可能会从5分提高到6分。如果不如开业，分数就会从5分降4分。

　　至于永辉调改后保留了多少永辉自己的特点，有些事是存在共性的。两个企业都是利他的发展逻辑，但是原来我们的企业文化对员工的要求是勤奋、创新、沟通、总结、包容，现在要求是尊重、信任、认可、鼓励、帮助和成就，这是我们对企业文化做了更新，原来的出发点是我们要求员工，现在是成就员工。

　　王守诚：是的，这是考验理念的执行、能力的沉淀。永辉调改店的品质和幸福模式跟开折扣店不一样，折扣店全部门店都是一盘货，只要货物价格低廉，就不需要任何服务和体验，所有人都是冲着低价去的，这种折扣模式可以快速复制，只要盯紧标准品的品控就可以。但是我们希望每家调改的店质量都比上一家调改店好，当公司形成这种氛围和习惯之后，会产生非常大的价值。我一直在思考永辉如果可以像胖东来一样，对整个行业社会的影响完全不同。我们现在有800家店，在400多个城市都有店，如果每个400个城市都有一家胖东来的店，对生活的幸福指数影响都不同。但是这件事情并非那么简单。

关于永辉调改店的成本与盈利

　　王守诚：我们没有胖东来那么真诚，员工工资没有他们那么高，年假也没有那么多，想要一步跨到位是不可能的。我们调改店的营业时间缩短，工资有所提升，食堂免费，入职一年员工有年假10天，但是我们现在还无法达到胖东来40天的年假要求。

　　胖东来要求每个人都要休假，胖东来的店长一年需要连休30天，店长休假会非常用心地带好处长，处长休假就会带好他的课长。胖东来只有13家店铺，最高峰时还派了几百个核心干部去帮助其他企业调改，一出去就要三个月或者半年。我们现在为什么只能打5分，是因为像深圳卓悦汇店，如果抽调了18个核心干部，这家店就垮掉了。胖东来平时的值班机制、带训机制和休假机制反而成就了胖东来，每个员工都能够承担起这项工作。胖东来180个核心干部离开后，店仍然照常经营。

　　我们现在给员工的工资并不高。一些城市从原来的3000元调到了4500元，深圳从4000元到6000元，增幅较高，但是我们的人效比胖东来还要低很多。

　　王守诚：我们现在新员工占比60%，新员工需要一个培训期。胖东来的人效产出非常大的，胖东来的员工看似很轻松，但是都没有闲着的时候，随手都在做卫生、在做维护，胖东来日均销售额220多万元的一家店，保洁员只有7个人，但是卖场总是干干净净。永辉调改店前期的人力资源投入确实比较大，但是我们还是会先确保员工处于比较轻松的状态，员工需要时间去成熟，成熟后，效率提高了，展现的工作结果完全不一样。

　　另外，原来我们的体系里，商品的收益是由前台毛利加后台收入得出的综合毛利，现在我们不提前收取新品费、进场费和陈列费，供应商给的价格也是真诚的，纯毛利率和原来相比区别不大，原来反而是投入到很多无效的费用里。

　　王守诚：永辉的第一家调改店已经连续盈利3个月。因为装修费等费用会计算在内，调改店通常在第一第二个月会有些费用异常，三个月后会逐渐回到正常值。永辉的第二家调改店接近三个月时间基本能够到盈亏平衡水平。调改店基本三个月能实现盈亏平衡，但前提是，调改团队真的三个月在帮扶团队、教导员工和培训员工，三个月后，这家店的损耗和人效都会有很大提升空间，这是一个动态的过程。

关于永辉在广东市场的发展

　　王守诚：广东年轻化的趋势更明显，我认为广东的市场表现可能不会比北京差，北京已经远超我们的预期。北方整体的商业发展水平落后于南方。前段时间我们把广东市场一些不好的店都关闭了，现在团队也能抽出精力来做调改。我们非常期待广东市场，本地零售业非常发达，客流分散，但是我们调改后的门店具有聚客效应和差异性。

　　王守诚：深圳卓悦汇店是目前调改的12家店中进口商品占比最高的店铺，它从原来的10%增长到现在的21-22%。在餐饮方面，卓悦汇店加入了许多具有地方特色的熟食，在生鲜板块，蔬菜水果等级会更高一些，还会有一些新奇特的商品，匹配这个商圈年轻人猎奇的需求、对商品的差异化需求。深圳卓悦汇店与北京调改店的商品结构差异非常大，两个消费市场确实不同。总体而言，我们会更加聚焦于本地特色进行一些工作。

　　王守诚：不同品类差别比较大，整体而言，大概有一半的供应商更换，还有一半原来的供应商能满足需求。我们现在品质优先，原来有些生鲜的供应链也可以供应这些商品，有些供应商可能就达不到标准。调改店最需要前置处理的是供应链，深圳首家调改店，需要整个广东省采购团队把供应链搭建起来，每个城市都要把标准建立起来，先把供应链跑顺。否则一家店商品品质的波动性会很大，这就会给顾客带来不同的感觉。

　　王守诚：我们会同步进行。这家店确实短期内无法改善，我们坚决地关停，逐步尽力去调整，现在很多物业主动找我们，希望我们能按照调改模式在他们那边开一家新店，给出的商务条件也很好，但是目前我们还是先让存量店整体恢复健康，我们现在还有很多尾部的店在亏损。调整需要大量资金投入，尾部店能调改的就调改，不能调改的、没有价值就关停，这样也可以让团队轻松一些。另外，还存在这种情况，有些店我们会置换，这家店的物业、商业条件已经发生变化，但是附近的条件合适，我们可能会在关停后在旁边再开一家，整体上我们希望尽快让企业恢复到健康状态，现金流、利润、员工都有基础的保障。

　　广东最多时应该有70多家店铺，现在广东应该是40家左右。（附注：根据财报，2021年年底，永辉在广东有71家门店，截至2024年6月，广东门店数为56家）