185亿温州服饰龙头，转战家庭场景

　　12月27日，森马服饰收盘时，市值已达185亿元。

　　温州起家的森马，今年股价已上涨25%，全年营收预计140亿元左右。尤其休闲服饰业务，持续增长，1-6月体量超18亿元。

　　它正经历一场根本性的转变。

　　本来，森马定位高性价比的大众休闲服饰，面向追求时尚、潮流的年轻人。

　　去年起，它转而聚焦家庭购物场景，瞄准“中国大众家庭”，陆续在杭州、上海等城市核心商圈开出新形象店。

　　今年10月，森马特意找来脱口秀演员徐志胜出任品牌体验官，带火了羽绒服单品。

　　改风格、开大店、拓市场，管理层期望再造一个新森马，回归有质量的增长。

　　“我们的目标是，比现在的营收翻一倍。”森马品牌事业部总经理胡翔舟告诉《21CBR》记者。

　　以下为胡翔舟自述，经编辑整理：

　　做宽品牌

　　2023年，森马重新定位，以“舒服体验品质生活”为目标，将客群从“95后新青年”改为“中国大众家庭”。

　　我们以家庭为场景，提供成人服饰、童装和家居产品，变成国民生活方式品牌。这个调整，思考了一段时间。

　　第一个问题，是要不要变。

　　原本的目标客群是大学生和刚上班的白领，年轻群体忠诚度不高，坚持年轻定位，品牌就要跟着潮流趋势走。

　　而做家庭消费，人群、风格都更稳定，更能沉淀下来。做大众家庭消费，就要做宽品牌。

　　这对产品的百搭性要求很高，不再按照系列来区分产品，而是考虑自身系列服饰之间，能否混搭，同一件衣服能否跨年龄段适用。

　　第二个问题，是能不能做。

　　把品牌做宽，年轻客群占比会减少，增加相对成熟稳定的客源。

　　产品改变的过程，很难立刻从这端抵达那端，如果新的客人没有进来，老的客人快速流失，那么生意会发生很大变化。

　　这是一个必经的过程。今年，商品基本做到百搭且跨年龄段，店铺也不再包含多种风格。

　　这种转变，需要大力提升设计能力。

　　因为商品的廓形、版型要适应不同体型，在尺寸、色彩等细节的打磨上花时间，既要让年轻人喜欢，又不会让年长消费者显胖显黑。

　　做基础款，有时候比潮流款更难，因为要有取舍。

　　价格上，我们没有做太大的调整。结构上，增加了高品质产品的比例。

　　比如，今年主推羽绒产品，就花了很多功夫把鹅绒产品的部分做大。我们并没有把品牌做贵，只是增加了这个部分的比例，森马的价格仍然非常有竞争力。

　　森马的焕新还在进行中，包括海外市场。

　　之前的海外业务主要在中东，今年在越南开了新店，接下来会在东南亚几个国家开店。

　　我们没有太多的营收压力，希望先把模式跑通，之后的复制是很快的。

　　在国内，基本模型已经得到验证，正在加速落地，还有很多优化空间。目前做到70分，还可以进步到80-90分。

　　走出街边

　　森马的渠道也在做调整。

　　进入购物中心可以接触更广泛的消费人群，从街边店发展起来的森马，进购物中心的时间偏晚。

　　购物中心的成本相对较高，森马的直营占比不高。形象要求跟森马街铺不一样，我们需要一个适合的模型，重新推动。

　　去年4月， 森马品牌焕新后在上海开出首店，到现在一年多时间，从细节打磨到运营顺畅度，都得到了验证，也带来了客流。

　　现在的主力门店主要分三种，标准店、形象店和旗舰店。

　　标准店在300平米左右，展现核心品类。

　　形象店在500平米左右，是最优店铺模型，品类比较全，森马儿童包也会在门店里展示，全家都可以在门店里体验产品。

　　旗舰店在800平米以上，往往是多楼层，配件更齐，品类更丰富，配色更多，门店设计会有一些特殊元素和专属设计等。

　　以国庆期间开业的五马街旗舰店为例，占地约800平米，一共三层，涵盖户外、防晒、童装、休闲等多个品类，满足全家一站式购物需求。

　　店内还布置了一个实体直播间，方便线上线下联动。

　　这三类门店里，旗舰店不会太多，主要集中在省会级城市，标准店和形象店基本各占一半。

　　我们也在改造原来的街边店，计划用三年，到2026年实现2000家门店的目标。

　　我们倾向于加盟形式，所谓“小河流水，大河满”。

　　这两年我们在做“批发转零售”转型，不是转成直营零售，而是统一中台和流程，用同样的工具让客户去复制经营管理，用真正零售的方式与他们对接，而不是原先的批发模式。

　　转变有难度，很多加盟商是和森马一起成长的，他们早年做街边店，竞争不激烈，基本上开店就能赚钱。

　　在精细化运营时代，需要重新学习。我们也在下功夫，让这种标准化转型变得更简单，更容易理解。

　　聚焦爆款

　　今年秋冬，我们与脱口秀演员徐志胜合作，主推羽绒服，引发了一波讨论。

　　森马一直在想，怎么重新回归消费者视线。我们不擅长讲故事，就像个“认真做事的普通人”。

　　我们做过一个消费者调研，对品牌印象的第一个关键词，就是质价比。其次是舒服，穿着舒服，价格舒服。

　　我们用最强的品类之一去叙事，羽绒服一直是强势品类，线上线下的销量都很靠前，羽绒产品的占比也很高，尤其是鹅绒类产品。

　　“清洁度”是羽绒制品的一项重要卫生技术指标，国标要求大于等于500mm+，森马此次发布的“高洁净1000+”羽绒服达到了1000mm+。

　　这个标签覆盖了森马两大品类，轻薄羽绒以及防护羽绒。

　　前者的充绒量与厚薄度更适合华东地区，售卖周期更长；后者有四防技术，更适合东北和华北市场。

　　其实，我们有八大心智产品：凉感T、防晒外套、防护外套、舒服裤、森柔牛仔、森柔棉、森柔毛衫、轻松羽绒。

　　比如羽绒品类，强调轻松和防护；卫衣和T恤的森柔棉面料，则是讲究柔软光滑；还有森柔牛仔系列，面料更舒适柔软。

　　森马每年都会对这八类面料更新迭代。

　　一些社区店、街边店，尤其是三四五线城市的门店，基本是熟客复购，产品需要更新，颜色、版型、面料要有改变。

　　这次羽绒营销是一次尝试，之后我们考虑复制到其他品类上。

　　当更聚焦于爆款产品时，我们与核心供应商的合作会更密切，因为量更大，计划性更强，生产线的排布会更容易，价格更好。

　　这和快反模式不同，快反是一个很短计划的模型，在品质的控制和价格的管理上压力很大，追求的是高售罄，很多时候只能和小厂合作。

　　大厂讲究的是计划性，我们现在的调整对于供应商反而是好消息。

　　有工厂愿意投入资源，共同开发优质产品，再结合营销推广，打出爆款。

　　接下来，要看有没有其他的创新角度，比如，能不能沉淀一种单品类或者风格？

　　经过一年的调整，明年可以看到一个新的森马。